案例2　　中同正努力从“世界工厂”、“中国制造”，逐渐向“中国设计”转变。服装企业也正处于服装制造、销售终端和中间渠道价值链重新整合的阶段。
　　按照波特的价值链理论，企业的价值链可以表达为如下的图示：
　　
对服装而言，作为一种时尚产品，其寿命周期比较短。服装生产的前提是进行服装产品开发与设计，它是服装设计、面料设计、辅料设计、工艺设计的协作产物。服装生产是在面料、辅料供应到位的基础上进行的，面料、辅料的开发与生产对服装生产起着支持性作用。服装销售是实现服装价值的重要一环，服装品牌、广告、销售渠道对其产生重要影响。而真正能销售出去的服装，还需要服装的配送实现交付。一出现断货和积压都会对服装企业带来损失和风险。当然，这中间还有支持服装生产和销售的成衣整理、工厂选址与建设运营、筹资融资、商务谈判、贸易代理、退货换货等等环节。　　对岚丰童装公司经理李丽而言，其岚丰童装公司成立于1988年，虽然是面向国内销售的童装，但走的也是中高档品牌路线，其品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。
　　成立之初，岚丰童装主要靠领先一步的设计，就是借助李丽在国外留学的经历，将国外流行的童装样式结合国内中产阶级家庭的喜好和要求进行再设计，而取得市场的优势，逐步有了自己的工厂、筒单的生产管理信息系统、财务信息系统和销售信息系统。但随着全球化和国内市场的开放，岚丰童装领先一步的设计优势逐渐消失，国内和国外同档次的童装在国内市场的销售份额逐步增多，岚丰童装到了需要改变的关头。
　　这天，李丽约其好友田佳到公司聊天，田佳，国内名牌大学毕业后即出国留学，目前是国内某著名高校的管理学院教授。田佳在参观了李丽的公司、了解李丽的困惑后，对李丽说了如下一席话。
　　我对你的公司只是初步地了解了一下，岚丰童装品牌在国内已经有了一些知名度，北京从最高档的商场到普通的商场里都可以找到岚丰童装的专柜，这是优势。但在整个童装价值链上确实需要改进，我谈不出很具体的方案，但我可以给你讲2个成功企业的故事。
　　第一个故事是耐克的故事。耐克没有生产车间，公司只是负责产品设计扣销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，通过将价值链上的生产环节外包出去，以应对变化多端的市场，具有固定资产投资少、灵活性较强的优点。
　　第二个故事是ZARA，其市场定位为“买得起的快速时尚”，同样作为一个模仿高档时装的中端公司，特别重视“反应速度”，其从设计到销售，都借助于中央集权制的信息网络系统.将各地门店紧密地控制在西班牙总部的手中，使其能够在15天时间内，将在巴黎T型台上亮相的新装，放到其各地的门店销售。而大多数公司都需要80天的时间。借助信息集成方式，不但可以实现信息共享，还可以达到加快反应速度的目的。
　　李丽听了田佳的话，陷入了深思：
　　生产工厂确实投入比较大。每年还要根据新装的要求更新一些设备，人员的工资也在每年增长；再说中国是生产大国，与国内生存和发展了几十年的其他大工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。但没有工厂，就是皮包公司，这个决定可是需要慎重。
　　我的企业也有些简单的信息系统，这些系统确实是相互独立的，是时候进行集成统一了。应该将信息管理系统贯通从面辅料采购、产品设计、生产，到终端的销售中的各个环节。但这个投入也是很大的，我还是需要再想想。
　　问题：
　　（1）一般的服装价值链的基本活动有哪些？（2分）
　　（2）如果你是李丽，你认为岚丰童装的价值链应该在哪些环节进行变化？有什么好处？（4分）
　　（3）按照你的设想变化后的岚丰童装，其竞争战略应该是差异化战略还是低成本战略？（4分）